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JDB电子娱乐|韩国迪曲|零售业数字转型的阻力和机遇:从“无人便利店”谈起 长江

发布日期:2024-10-23 23:47:34 来源:JDB电子智能

行业资讯

  在数字化这场翻天覆地的变革中✿ღ★,顺应潮流✿ღ★、积极参与的公司不一定会成功✿ღ★,但漠视这一趋势的公司肯定会逐步衰落✿ღ★。

  本期长江案例✿ღ★,长江商学院战略管理学实践教授✿ღ★、匹兹堡大学Katz商学院战略管理学博士石维磊教授从零售业无人便利店这个切口切入✿ღ★,研究并探讨了在零售业这个古老的行业进行数字化变革所面临的阻力以及未来的发展方向✿ღ★。

  零售业数字化变革究竟难在哪里?未来的发展机遇又在哪里?相信今天的案例不仅对于零售行业✿ღ★,也对在更多行业中正在推进数字化变革的管理者们能有启发✿ღ★。

  如今✿ღ★,无人便利店已然出现✿ღ★,AmazonGo便是其中的典型代表✿ღ★。无人便利店并非真的无人✿ღ★,其关键在于省去了收银的环节✿ღ★,在节约人力的同时JDB集团✿ღ★,✿ღ★,改善了顾客的购物体验✿ღ★。

  这显然是零售业未来可能的发展方向jdb电子试玩网页✿ღ★,✿ღ★。在这场翻天覆地的变革中✿ღ★,顺应潮流✿ღ★、积极参与的公司不一定会成功✿ღ★,但漠视这一趋势的公司肯定会逐步衰落✿ღ★。既然如此✿ღ★,我们究竟该如何看待目前的局面和未来的发展?这场零售业革新又将带来什么?

  信息化指公司将各方面的信息收集汇总✿ღ★,但并不利用这些信息进一步提升运营效率✿ღ★。换句话说✿ღ★,信息化只是走了公司管理的第一步✿ღ★,第二步才是数字化✿ღ★。

  数字化的本质是利用公司在经营中获得的大数据✿ღ★,处理后反过来作用于经营行为✿ღ★,其根本目的是降本增效✿ღ★。

  举例来说✿ღ★,连锁便利店每天会卖出大量商品✿ღ★,哪些商品销售得多✿ღ★,哪些商品销售得少✿ღ★,什么商品应摆在什么位置上✿ღ★,货架是设计成三层还是四层……

  这些问题都可以通过大数据分析了解其中的规律✿ღ★,甚至可以做到千店千面✿ღ★。这些原本“沉睡”中的数据就“苏醒”成为提高公司运营效率的抓手✿ღ★。

  当前✿ღ★,数字化最热门的主题就是无人便利店✿ღ★,如美国科技公司亚马逊旗下的无人便利店AmazonGo✿ღ★。其第一家便利店于2016年12月5日向亚马逊员工开放✿ღ★,2018年1月22日向公众开放✿ღ★。

  顾客进店前只需下载AmazonGo的APP✿ღ★,将其与亚马逊账户进行关联✿ღ★。顾客进入AmazonGo前打开App生成一个二维码✿ღ★,扫描此码就可进入便利店✿ღ★。

  进入便利店后✿ღ★,顾客可以像在普通便利店那样选购商品✿ღ★,只不过购物结束后不用结账就可直接离开✿ღ★。不久✿ღ★,手机就会收到AmazonGo发来的账单✿ღ★,并自动在关联的亚马逊账户扣款✿ღ★。

  作为智能化的管理方法✿ღ★,它代替了传统依靠售卖者经验管理便利店的方式✿ღ★,实现了对顾客信息的自动化捕捉✿ღ★。因此数字化也被称为数智化✿ღ★。

  不过✿ღ★,AmazonGo的无人便利店并非真的完全无人✿ღ★,有员工在门口欢迎顾客及答疑解惑✿ღ★,便利店里面有人制作各种鲜食✿ღ★,如三明治和沙拉✿ღ★。另外✿ღ★,由于美国禁止21岁以下的人饮酒✿ღ★,因此酒类售卖区还有专人查看证件✿ღ★。

  AmazonGo最大的突破在于省掉了收银的环节✿ღ★,用它自己的话说就是没有排队(NoLine)✿ღ★,没有结账(NoCheckOut)✿ღ★,真正实现“拿了即走”(JustWalkOut)✿ღ★。从这些方面看✿ღ★,AmazonGo是将“无人与有人”相结合的一种零售业态形式✿ღ★。

  到目前为止✿ღ★,亚马逊已经在纽约✿ღ★、西雅图✿ღ★、旧金山和芝加哥等城市开设了28家AmazonGo✿ღ★。AmazonGo启发了许多国家的零售业企业✿ღ★,包括中国✿ღ★,大家纷纷开始研究和实践这种业态✿ღ★。

  林捷创立的简24便是这条新赛道上的探索者✿ღ★。在接受亿欧智库采访时✿ღ★,林捷提到“简24是与AmazonGo模式最相似的无人便利店”✿ღ★:简24同样省去收银环节✿ღ★,不需要排队和结账✿ღ★。

  科技上的差距✿ღ★,也转化成效用上的差距JDB网址多少✿ღ★。✿ღ★。《财富》杂志曾报道AmazonGo可同时容纳20名左右的顾客✿ღ★。简24虽宣称能够支持10名顾客✿ღ★,但据体验者反映✿ღ★,第一家门店实际上每次只放3名或更少顾客进入✿ღ★。林捷表示简24的判断准确率为80%✿ღ★,而体验者的实际估算低至50%JDB电子娱乐✿ღ★。

  两者销售额也有较大差距✿ღ★:按照每天6000元人民币左右的销售额计算✿ღ★,简24年销售额约为220万人民币✿ღ★;而AmazonGo门店年销售额预计为1000万人民币左右✿ღ★。

  总体来说✿ღ★,简24在一定程度上模拟出了前沿无人便利店的愿景✿ღ★,但由于科技上的缺陷✿ღ★,平效与准确率等均达不到商业化的标准✿ღ★。

  但简24对于无人便利店在中国的发展依旧有着借鉴意义✿ღ★。林捷的尝试与探索使整个中国无人便利店行业距离降本增效✿ღ★、提高企业运营效率的最终理想更进一步✿ღ★。

  但这里有一个问题✿ღ★:亚马逊是一家没有零售业务的科技公司✿ღ★,简24也是新创企业✿ღ★,他们可以从零开始✿ღ★、一步到位建立无人便利店✿ღ★,没有既得利益集团的羁绊✿ღ★。

  但传统零售企业有大量存量门店✿ღ★,虽说也可以像亚马逊一样开辟无人便利店业务✿ღ★,但改造现有门店依然是绕不过去的坎✿ღ★。和所有变革一样✿ღ★,这些行为在实践中会遭遇很大阻力✿ღ★,我们该如何克服这些阻力?

  所有的变革都会涉及利益的重新分配✿ღ★。有人得利✿ღ★,有人利益受损✿ღ★,无数变革都是因为没有处理好这个问题而夭折的✿ღ★。开设无人便利店为代表的数字化变革✿ღ★,同样会面临这个问题✿ღ★。

  企业的数字化变革是件非常艰险的事韩国迪曲✿ღ★,同时也是不可阻挡的趋势✿ღ★。哪个企业先行一步✿ღ★,就会占据先机✿ღ★。现在业内对这个看法有共识✿ღ★,关键在于如何执行✿ღ★。

  让人们接受新鲜事物总会遇到困难✿ღ★。在旧有利益格局下✿ღ★,形成惯性的公司上下✿ღ★,可能对无人便利店都不了解✿ღ★,不了解就可能带来抵触✿ღ★。推动各方了解无人便利店✿ღ★,进而支持相关变革就显得尤为重要✿ღ★。

  第一✿ღ★,公司领导者一定要对变革鼎力支持✿ღ★。换句话说✿ღ★,领导者一定想明白这件事情的意义✿ღ★,且有推行的决心✿ღ★。

  从动机上讲✿ღ★,员工的想法也很简单✿ღ★,一旦数字化后✿ღ★,很多工作就由机器完成✿ღ★,公司会减少用人✿ღ★。可能面临失业的人当然不希望推行数字化变革✿ღ★。

  当领导者的意志很坚决✿ღ★,员工表面上不能硬闹✿ღ★,但他们会用软办法应对✿ღ★:今天说系统用起来不方便✿ღ★,明天说系统耽误了时间✿ღ★。说得多了✿ღ★,领导者的意志可能会开始动摇✿ღ★,动摇的时间长了就会让领导者觉得这场变革得不偿失✿ღ★,最终停止数字化变革的进程✿ღ★。

  首先是做到流程的充分优化✿ღ★,将线上线下的流程跟中高层管理人员讲清楚✿ღ★,让他们认识到这是在实现他们原本就想做的事情✿ღ★。

  以采购这个零售企业腐败重灾区为例✿ღ★。普通员工刚做采购时✿ღ★,容易接受供应商的贿赂✿ღ★,但随着职位的跃迁✿ღ★,他摆脱这些东西的动力会越来越大✿ღ★。

  当成为公司中高层时✿ღ★,他与公司的利益越发紧密✿ღ★,有的公司会给予中高层股份或期权作为激励✿ღ★,这时供应商的那些贿赂就看不上了✿ღ★。对于采购的腐败✿ღ★,他们就有了治理的想法✿ღ★,但这里面涉及很多人✿ღ★,他们经常只能望洋兴叹✿ღ★。

  比如在系统加持下✿ღ★,采购人员的工作就是选品✿ღ★、谈价✿ღ★,这些工作做完就是智能合约✿ღ★、智能订货✿ღ★,一连串动作都不用人力操作✿ღ★。

  假如采购员想在价格上玩猫腻✿ღ★,系统也可以有所限制✿ღ★,如系统规定某种商品的毛利要20%✿ღ★,但采购员上报的是15%✿ღ★,这时系统会自动阻止交易韩国迪曲✿ღ★,要求采购员解释减少的5个百分点是怎么回事✿ღ★。

  过去无所谓的事情✿ღ★,现在被系统管理了起来✿ღ★。从这个角度看✿ღ★,数字化能够做到这些中高层一直想做而没做的事情✿ღ★。

  比如过去是三人分1万元✿ღ★,现在是两人分9000元✿ღ★,虽然工作量比以前大✿ღ★,但钱赚得更多了✿ღ★。通过数字化变革省下来的钱✿ღ★,从中拿出部分分给留下的人✿ღ★,这会促进良性竞争✿ღ★,最后把那些积极肯干的人留下来✿ღ★。

  下一个问题是如何让公司领导者有坚持下去的动力✿ღ★,其中最重要的是让领导者充分明白认识新技术的意义✿ღ★。现在的领导者一般都有五六十岁了✿ღ★,要让他们接受数字化变革的概念很难✿ღ★。

  其中有三种途径可能会对此有帮助✿ღ★:一是去商学院进修✿ღ★;二是请业界专业人士担任战略方面的高管✿ღ★,随时向公司领导者灌输新知✿ღ★;三是请外脑来帮助其制定相关规划✿ღ★,如请咨询公司做相关领域的咨询JDB电子娱乐✿ღ★。

  通过数字化来革新公司的运作流程✿ღ★,建立新零售的模式✿ღ★,终极目标是建立无人便利店✿ღ★。在这个过程中✿ღ★,企业会遇到哪些困难?有哪些坑需要规避?

  第一✿ღ★,鲜食是便利店引流的关键✿ღ★。中国连锁经营协会和毕马威中国2022年9月发布的《2022年中国便利店发展报告》(下称《2022年报告》)显示✿ღ★:2021年鲜食商品销售占比16.9%✿ღ★,而2019年该指标尚为7.8%✿ღ★。

  鲜食有极强的引流作用✿ღ★,成为用户进入便利店的重要驱动力✿ღ★,进而带动顾客购买香烟✿ღ★、零食和饮料等交叉商品✿ღ★,促成客单价的最大化✿ღ★。然而✿ღ★,时至今日✿ღ★,无人便利店在这方面✿ღ★,仍无法与传统便利店相竞争✿ღ★。

  第一✿ღ★,客户体验的角度✿ღ★。顾客第一次来简24购物需注册✿ღ★,刷脸进门✿ღ★,接下来的购物活动与普通便利店无太大差别✿ღ★,顾客可以在购物后“拿了即走”✿ღ★,购物体验要好于7-ELEVEN✿ღ★。

  第二✿ღ★,运营的角度✿ღ★。简24一般有两个员工✿ღ★,一个负责店内的鲜食供应JDB电子娱乐✿ღ★,一个指导顾客一些技术问题✿ღ★,如如何注册等✿ღ★,并从事货架整理和店面清洁等工作✿ღ★,平均下来每个店比7-ELEVEN要节省1.5个人韩国迪曲✿ღ★。

  但由于选址和商品丰富程度的问题✿ღ★,简24的日均销售额与7-ELEVEN存在较大差距✿ღ★,前者日均销售额约为6000多元人民币✿ღ★;7-ELEVEN则高达约1万人民币✿ღ★。

  相比之下✿ღ★,简24的平效(每日每平方米的销售额✿ღ★,是衡量便利店效率的关键指标)低于7-ELEVEN✿ღ★。

  第三✿ღ★,系统的角度韩国迪曲✿ღ★。简24在建立初期就是全渠道的✿ღ★,即可以网上下单✿ღ★;当时7-ELEVEN是无法网上下单✿ღ★,但现在经过数字化改造后也可以网上下单✿ღ★,因此这方面两者现在没有什么不同✿ღ★。

  《2022年报告》显示✿ღ★:2021年中国金牌便利店的正式员工✿ღ★,年平均工资为51351元人民币✿ღ★,上海的平均工资会更高一些✿ღ★。我们假设年平均工资为6万元人民币✿ღ★,假如可以省掉两人✿ღ★,一年可节省12万✿ღ★;假如可以省掉3人✿ღ★,一年可以节省18万✿ღ★。

  简24第一家门店的技术投资是100万元韩国迪曲✿ღ★,后期有所下降✿ღ★,但也还要60万人民币✿ღ★,这意味着技术上的投资至少需要3年才能回本✿ღ★。

  另外✿ღ★,对于一些传统的便利店来说✿ღ★,假如要改造成无人便利店✿ღ★,软硬件的投入也是不菲的支出✿ღ★。以摄像头为例✿ღ★,目前安装一个摄像头的成本约是1000元✿ღ★。表面上看似乎不多✿ღ★,但一家大的便利店运营商✿ღ★,可能有上万家门店✿ღ★。

  以全国门店数排名第一的易捷为例✿ღ★,2021年全国门店数为2.8万家✿ღ★,一个门店装一个摄像头的总成本就是2800万✿ღ★,这还没有计算背后的软件开发成本✿ღ★。

  《2022年报告》数据显示✿ღ★:平效前20%的企业✿ღ★,其2021年的净利润率为2.84%✿ღ★,这意味着要覆盖这2800万元的成本✿ღ★,销售额必须达到约10亿元✿ღ★,这不是小数字✿ღ★。

  其次✿ღ★,在发达国家✿ღ★,如日本✿ღ★,人工成本很高✿ღ★,雇主的选择范围较窄✿ღ★,很不好招人✿ღ★,因此推行无人便利店的需求很高✿ღ★。

  日本招聘网站求人ボックス数据显示✿ღ★,2022年日本便利店全职员工平均月收入为30万日元(约为2000美元)✿ღ★。

  上文已述✿ღ★,2021年上海便利店的平均月薪为约为5000元人民币人民币(约700美元)✿ღ★,日本几乎是上海的三倍✿ღ★。从这点来说✿ღ★,无人便利店应该先从发达国家开始发展✿ღ★,而非发展中国家✿ღ★。

  为克服这些困难✿ღ★,林捷在技术上投入了大量资金✿ღ★,很快就烧光了融来的钱✿ღ★,最后的结果是技术问题没有完全解决✿ღ★,商业化的问题也没有解决✿ღ★,项目很快就陷入困境✿ღ★。

  传统自动售货机的补货主要靠人工✿ღ★,划区包干✿ღ★,靠人的经验判断哪些售货机大概缺什么商品✿ღ★,再带上商品去补货✿ღ★。

  这样做有两个缺点✿ღ★:一是有的货物带少了✿ღ★,导致货架空置✿ღ★;二是货带多了✿ღ★,白白浪费时间和精力✿ღ★。尤其货带少的情况非常影响购物体验✿ღ★,因为自动售货机只有一二十种商品✿ღ★,如可乐只有一种✿ღ★,可替代的商品非常少✿ღ★。

  这和便利店不同✿ღ★,便利店至少有上百种商品✿ღ★,一种商品没有了✿ღ★,一般会有其它类似商品来替代✿ღ★,对购物体验的影响相对较小✿ღ★。

  现在✿ღ★,智能自动售货机已经出现✿ღ★,通过某种方式与后台相联系✿ღ★,可以准确告诉补货人员哪台售货机哪类商品需要补多少货✿ღ★,补货人员不用担心少带或多带商品✿ღ★。这样的效果之一是效率提升✿ღ★:过去✿ღ★,一个人只能管20台售货机✿ღ★,现在或许能管100台✿ღ★。

  然而✿ღ★,自动售货机存在一个天生劣势✿ღ★:竞争壁垒较低✿ღ★。Frost&Sullivan数据显示✿ღ★:2021年中国自动售货机数量92.45万台✿ღ★,较2020年增加16.99万台✿ღ★,同比增长22.52%✿ღ★;中国累计自动售货机行业企业注册数量达10615家✿ღ★,仅2020年就注册1530家✿ღ★。

  面对大量涌入自动售货机赛道的玩家✿ღ★,企业如何提高竞争优势✿ღ★、提升行业进入的壁垒变得尤为关键✿ღ★。路径之一便是通过数字化带来技术创新✿ღ★,企业利用数据驱动的智慧运营系统及供应链网络✿ღ★,实现快速消费品零售的数字化和自动化✿ღ★,精确控制运营成本✿ღ★。

  发达国家的人工很贵✿ღ★,对无人便利店的需求高✿ღ★;同时✿ღ★,发达国家普遍面临的老龄化问题会减少劳动力供给✿ღ★,进一步推高劳动力成本✿ღ★。

  由于社会劳动力减少和劳动力成本上升✿ღ★,日本最大便利店7-ELEVEN就正在逐步削减营业时间✿ღ★。全家便利店正在上线机械臂以填补劳动力缺口✿ღ★。日经新闻网2022年7月调查显示✿ღ★:日本35%零售企业面临人手短缺✿ღ★。

  因此✿ღ★,中国完全可以向日本这样的国家输出相关技术和商业模式✿ღ★,或将相关的后台工作放在中国做以降低成本✿ღ★。在这方面✿ღ★,不少中国企业已经开始有所尝试✿ღ★,但目前还缺乏实质性进展✿ღ★。不过在未来十年✿ღ★,这种趋势应该是不会改变的✿ღ★。

  由于劳动力成本等方面的问题✿ღ★,无人便利店在国内缺乏大规模普及的环境✿ღ★,但这并不意味着它在所有地方都不适合✿ღ★。

  在一些人流较少✿ღ★、仍有需求的地方✿ღ★,可以考虑开无人便利店✿ღ★,如游览区的山顶✿ღ★。这些地方有人流✿ღ★,但不足以养起一家有人便利店✿ღ★,比较适合无人便利店✿ღ★。

  此外✿ღ★,旅游业的季节性较强✿ღ★,淡季和旺季的客流量和销售差距明显✿ღ★。相较在景区布局人工经营便利店✿ღ★,无人便利店更能适应旅游行业的变化✿ღ★,且成本比人工低得多✿ღ★,能够确保在使用中可以对店内情况进行实时监管✿ღ★。

  换句话说✿ღ★,零售业数字化变革的趋势不可阻挡✿ღ★,但当前哪些东西可以实现✿ღ★,哪些无法实现JDB电子✿ღ★。✿ღ★,哪些有商业价值✿ღ★,哪些暂时没有商业可行性✿ღ★,这都是企业家需要慎重考虑的问题✿ღ★。

  在经历不成功的创业后✿ღ★,林捷认为✿ღ★,完全靠机器(即人工智能JDB电子娱乐✿ღ★,数字化变革的极端形式)做无人便利店是不切实际的✿ღ★。人会犯错✿ღ★,机器同样会犯错✿ღ★。假如机器把A买的东西算到了B头上✿ღ★,这会大大降低顾客的购物体验✿ღ★。

  因此林捷认为✿ღ★,应该采取“机器加人工”的方式来经营便利店✿ღ★。由机器完成80%的工作✿ღ★,人来完成剩下20%的疑难杂症✿ღ★。

  当前✿ღ★,数字化变革中的有些东西已经在零售业的实践中✿ღ★,且效果颇佳✿ღ★;而有些东西还不成熟✿ღ★,或还不具备实践条件✿ღ★。未来✿ღ★,随着数字化软硬件成本的下降✿ღ★,或许这些东西会慢慢成为现实JDB电子娱乐✿ღ★。

  零售企业必须顺应数字化变革这一必然趋势✿ღ★,虽然现在还有种种限制✿ღ★,但数字化变革一定会有光明的未来✿ღ★。

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